Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению...

Жанна Христодар только что получила университетскую степень
бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу
компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и
президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12
магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России.
Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда,
долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет
деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и
продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре
Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль
Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба
получили образование при старой системе, один – торговое, а другой –
политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был
способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и
управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и
члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между
этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих
магазинов и работу с их менеджерами. Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как
они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он
проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень
внимательно. Тем не менее от суждений, которые она делали, его начала
беспокоить мысли: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как
результат ряд его указаний не четко выполнялись магазинами. Он часто сам
правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах
работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось
слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что
многие работники компании, включая старших менеджеров, знают, что
пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше,
если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим
окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и
служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий
в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того,
интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и
устраивались на работу к конкурентам.
Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального
помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании.
Очевидно, что эта проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты
изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах
барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга,
Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации.
Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о
бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то. Что главное – деньги,
хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь, что-
то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете
я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы
мне предложить?».

вответить на вопросы:

1. Сфоффмулируйте возникшубю проблемму.

2. Укажите всех участников проблемной ситуации.

3. Расскажите, как равивались события и что делали участники ситуации.

4 Какие действия вы рекомендовали бы коллегам, попавшим в такую ситуацию?

Жанна Христодар только что получила университетскую степень
бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу
компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и
президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12
магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России.
Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда,
долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет
деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и
продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре
Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль
Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба
получили образование при старой системе, один – торговое, а другой –
политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был
способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и
управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и
члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между
этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих
магазинов и работу с их менеджерами. Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как
они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он
проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень
внимательно. Тем не менее от суждений, которые она делали, его начала
беспокоить мысли: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как
результат ряд его указаний не четко выполнялись магазинами. Он часто сам
правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах
работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось
слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что
многие работники компании, включая старших менеджеров, знают, что
пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше,
если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим
окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и
служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий
в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того,
интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и
устраивались на работу к конкурентам.
Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального
помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании.
Очевидно, что эта проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты
изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах
барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга,
Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации.
Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о
бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то. Что главное – деньги,
хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь, что-
то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете
я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы
мне предложить?».

вответить на вопросы:

1. Сфоффмулируйте возникшубю проблемму.

2. Укажите всех участников проблемной ситуации.

3. Расскажите, как равивались события и что делали участники ситуации.

4 Какие действия вы рекомендовали бы коллегам, попавшим в такую ситуацию?

Сформулируйте возникшую проблему.
Наблюдается линейно-функциональный конфликт, который носит характер различия во взглядах. У отца и деда Жанны преобладал авторитарно-директивный стиль управления, который является низкоэффективным. Сосредоточение всей власти и ответственности находится в руках лидера.  Христодар-отец использовал с подчиненными вертикальную нисходящую коммуникацию. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.
Укажите всех участников проблемной ситуации. Владелец и работники компании. Расскажите, как развивались события и что делали участники ситуации. Имели место коммуникационные барьеры: разногласия и непонимание, т.е. «барьеры» коммуникаций, которые связаны с неумением и нежеланием почувствовать другого человека. Расхождения возникли из-за желания навязать свое видение и понимание ситуации. Богдан Христодар использовал с подчиненными низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи.              
Какие действия вы рекомендовали бы коллегам, попавшим в такую ситуацию? Избавиться от надоевшей рутины, реализовать себя, чтобы испытать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, иметь высокий социальный статус.